Apabila kita menguruskan satu syarikat, kemahiran yang ada berbeza apabila kita perlu menguruskan banyak syarikat.
Syarikat-syarikat ini pula, bukanlah hanya dimiliki oleh satu orang. Ada syarikat yang ada sehingga 50 pemegang saham.
Menguruskan syarikat yang banyak ini bukan hanya melibatkan operasi harian bisnes,HR dan kewangan.
Malah, ia melibatkan pengurusan pelaburan, pelabur dan pembangunan bisnes baru.
Artikel kali ini, saya akan berkongsi beberapa perkara penting pengalaman peribadi saya belajar dalam hal pengurusan begini.
Saya yakin, ia bukanlah yang sempurna, tetapi perjalanan belajar untuk menjadi yang baik. Rancangan mengurus ada 2 bahagian utama.
PERTAMA: Menguruskan syarikat.
Apabila menguruskan sebuah syarikat kita hanya mempunya satu bahagian untuk disusunkan strateginya.
Pengurusan tim dan kewangan. Satu bahagian sahaja untuk sebuah syarikat.
Apabila ada banyak syarikat setiap syarikat ada pengurusan tim dan kewangan masing-masing.
Ambil contoh satu situasi.
Syarikat A – syarikat induk.
Syarikat induk biasanya bukanlah syarikat yang mempunyai operasi bisnes yang aktif.
Ia lebih kepada pengurusan dan pelaburan. Ia dikenali sebagai ‘cost centre’.
Syarikat ini penting dalam memainkan peranan pengurusan bersama secara ‘centralised’ untuk anak-anak syarikatnya.
Ia menjuga menjadi salah satu cara mengurus risiko dimana banyak harta intelek diletakkan di bawah syarikat ini.
Manakala, anak-anak syarikat pula akan menjalankan operasi pengurusan bisnes berdasarkan IP-IP (intellectual property) yang dipegang oleh syarikat induk.
Syarikat A mempunyai carta organisasinya sendiri.
Ada sebuah anak syarikat B dengan beberapa anak syarikat.
Syarikat B mempunyai carta organisasinya sendiri.
Syarikat B-1- menjalankan bisnes pendidikan dengan 1 IP
Syarikat ini mempunyai carta organisasinya sendiri.
Syarikat B-2 – menjalankan bisnes pendidikan dengan 1 IP
Syarikat ini mempunyai carta organisasinya sendiri.
Ada sebuah lagi anak syarikat C dengan beberapa anak syarikat
Syarikat ini mempunyai organisasinya sendiri.
Syarikat C-1 – menjalankan bisnes konsulting dengan 1 IP
Syarikat ini mempunyai organisasinya sendiri.
Syarikat C-2 – menjalankan bisnes konsulting dengan 1 IP
Syarikat ini mempunyai carta oeganisasinya sendiri.
Syarikat induk A, masih perlu menjalankan aktiviti bisnesnya sendiri bagi memastikan mereka terus menjalankan fungsi sebagai pengurusan berpusat kepada kumpulan anak syarikat B dan C.
Setiap syarikat memainkan peranan masing-masing dengan road map masing-masing.
Pada masa yang sama antara syarikat A,B dan C, ada beberapa sumber yang dikongsikan kosnya.
Ini termasuklah kos pengurusan premis bisnes, HR dan kewangan.
Apabila menguruskan bisnes untuk sebuah syarikat, ia hanya melibatkan satu atau 3 aktivti bisnes utama. Dari masa ke semasa ia ditambah mengikut keperluan syarikat menambah pendapatannya. (revenue stream)
Tetapi, apabila ada 3 atau lebih syarikat, aktiviti bisnes 3-5 itu yang sedia ada, akan berganda mengikut bilangan syarikat.
Setiap syarikat A, B (B-1, B-2…), C (C-1, C-2…) mempunyai ketua masing-masing.
Maka ketua dalam syarikat A, B dan C biasa dikenali sebagai Grop CEO bahagian masing-masing.
Setiap syarikat biasanya memberikan fokus kepada pengkhususan bisnes tertentu dengan aktiviti bisnes yang sudah dirancangkan strateginya bersama Group CEO syarikat masing-masing.
Bisnes servis – diuruskan dengan caranya.
Bisnes trading – diuruskan dengan caranya.
Bisnes pendidikan – diuruskan dengan caranya.
Bisnes pembuatan – diuruskan dengan caranya.
Artikel ini merupakan satu pandangan pengalaman yang saya kutip sepanjang 3 tahun pertama menguruskan bisnes syarikat kecil. Antara cabaran yang besar, termasuklah:
1. Membina budaya dan cara fikir kumpulan / gugusan bisnes
Apabila kita bermula, kita mulakan dengan apa yang ada. Sepanjang perjalanan itu, kita perlu memperbaikinya.
Hal membaiki dan mengubah SOP, sistem dan cara dalam syarikat ini mengambil masa, tenaga dan juga wang.
Ambil satu contoh ringkas:
- Apabila anak syarikat mempunyai mentaliti mahu harga murah dan subsidi daripada syarikat induk, ia sudah mula menjadikan anak-anak syarikat hilang fokus kepada perjalanan mengurus bisnes.
- Apabila anak syarikat mempunyai mentaliti mengambil arahan, ia sudah menjadi berbeza dengan hakikat bahawa anak syarikat perlu bergerak sebagai satu entiti syarikat yang berdaulat.
- Apabila anak syarikat dipimpin oleh ketua yang tidak pernah bersyarikat dan tidak mahu patuh kepada persyarikat, lebih sukar budaya kerja yang betul mahu diterapkan.
2. Mencari titik keseimbangan antara keperluan modal dan operasi bisnes gugusan syarikat.
Modal yang diperlukan oleh syarikat perlu dibawa masuk ke dalam syarikat. Ia tidak boleh terlalu banyak dan terlalu sedikit. Ia tidak boleh hanya memenuhi keperluan jangka masa pendank atau jangka masa terlalu panjang.
Ada modal yang perlu dipusingkan, dan ada modal baru yang perlu dicari (dibawa masuk).
Semua keperluan ini perlu ada keseimbangan. Apabila terlalu banyak modal luar dibawa masuk, banyak pula komitmen besar syarikat untuk menguruskannya.
Apabila modal tidak mencukupi, susah pula untuk syarikat terus dijalankan dan dikembangkan.
Keseimbangan ini banyak bergantung kepada perkara 1, di mana budaya dan cara fikir tim perlu betul dalam landasan yang sama.
3. Mencari titik keseimbangan antara kualiti dan kuantiti dalam bisnes
Hal meningkatkan kualiti sering datang selepas bilangan bisnes yang mencukupi dicapai.
Mana-mana satu pilihan dalam bisnes, ia masih memerlukan kedua-dua kualiti dan kuantiti wujud pada masa yang sama.
Pengurusan mendapatkan bilangan bisnes yang menckupi akan melalui fasa pengukuhan kualiti yang akhirnya akan menentukan bilangan bisnes sebenar dalam syarikat (gugusan syarikat).
Apa juga situasinya, setiap ahli dalam tim pengurusan bisnes itu, mesti mempunyai kumpulan yang stabil dengan kekuatan secara terkumpul.
Teks: Noraminah Omar
2.52 petang
6 November 2016
Kajang.
.
