Tulisan ini adalah perkara praktikal yang saya gunakan dan ditambah baik sejak tahun 2018.
Apabila menjadi penasihat atau mengetuai ahli lembaga pengarah syarikat (chairman), situasi ini tidak sama untuk syarikat korporat dan syarikat yang dimulakan oleh individu atau sekumpulan individu dari bawah. Maknanya, jika syarikat itu dimulakan secara solo, berpartner dengan kawan atau ahli keluarga, ia tidak sama dengan syarikat korporat
Di ruang yang terhad ini, saya kongsikan pengalaman saya melalui satu perjalanan bersama founders syarikat untuk tempoh 18 bulan. Ia merupakan satu perjalanan dan proses. Mungkin ia mengambil masa 24 bulan sehingga 36 bulan. Namun pengalaman peribadi saya setakat ini, ialah selama 20 bulan.
Selepas itu, apabila ada asas ’in place’ founders perlu mencari pendekatan berbeza untuk terus berkembang. Skop tugas mungkin menjadi ketua dalam ahli lembaga pengarah (chairman) atau lantikan sebagai penasihat luar atau sebagai konsultan.
Senarai ini adalah ringkasan aktiviti yang disusunkan bersama founder atau pengarah terawal sebuah syarikat yang mahu berkembang.
Apakah jadual kerja dan perkara yang saya lakukan?
1. Faham dahulu hala tuju, misi dan visi founder yang dibawa masuk ke dalam syarikat. Perkara ini membolehkan kita bantu founders memahami struktur perniagaan, perniagaan dan organisasi mereka. Ada 3 perkara ini yang semua mesti jelas untuk bergerak dengan selesa. Sekiranya ada keperluan, sesi retreat diadakan supaya ada alignment antara founders dan tim yang sedia ada. Ia juga memerlukan beberapa siri townhall bergantung kepada struktur organisasi syarikat.
2. Akses dan ’study’ kepada semua maklumat kewangan syarikat beserta komitmen yang diperlukan untuk survival founders. Syarikat yang dimulakan seperti ini, sangat berkait rapat dengan keperluan kewangan founders. Istilah ’ikat perut’ dan ’meronpak syarikat sendiri’ mesti dilihat dengan bijak. Wujudkan hubungan dan komunikasi dengan bahagian kewangan dan akaun yang menguruskan bab ini, sama ada tim dalaman atau pihak luar (outsourcing service) yang terlibat.
3. Sediakan dan cadangkan ’Monitoring Dashboard’ yang membantu founder melihat aktiviti penting, ’high value activity’ (HVA) untuk mereka. Tiada satu template khas, tetapi satu jenis dokumen mesti digunakan bagi memastikan founders dapat melihat sendiri gerak kerja yang melibatkan tempoh 12, 24 dan 36 bulan sebagai budaya melihat ’as big picture’. Ia melibatkan sistem dan dokumentasi yang perlu dibangunkan secara keseluruhan untuk perkembangan sebuah syarikat.
4. Jadualkan mesyuarat Founder dan Pengarah secara berkala dengan berdasarkan kepada ’Monitoring Dashboard’. Pastikan ada rekod tentang perkara yang dibincangkan, keputusan, tindakan dan PIC yang terlibat. Budaya ’4 hour a week’ bagi founders untuk ’work on the business’ mesti diberikan ruang praktis yang sesuai.
5. Bina sasaran dan pencapaian yang melibatkan perjalanan merealisasikan objektif, misi dan visi syarikat termasuklah sasaran kewangan mereka. Mulakan dengan menyemak kestabilan aliran tunai dan keuntungan bulanan, pembangunan staf (talent). Mesti melihat keseimbangan antara sasaran kewangan dan pembangunan sumber manusia secara selari.
6. Jadualkan mesyuarat operasi secara berkala mengikut kesesuaian operasi bisnes. Rekodkan pergerakan dan hasil perbincangan. Perbezaan antara satu syarikat dengan yang lain, mesti kita faham. Meskipun bisnes dalam industri yang sama, jadual ini mesti membantu kepada perkembangan dan bukan mengganggu perkembangan. Seimbangkan antara keperluan ’survival’ dan ’compliance’. Adakala keputusan mesti untuk survival didahulukan berbanding compliance dan sebaliknya.
7.Bangunkan ’internal control’ satu persatu berdasarkan situasi semasa yang masih merujuk kepada ’Monitoring Dashboard’. Dokumentasi asas, aliran kerja (SOP) yang kritikal mula disediakan. Perkara penting ialah ia mesti disediakan untuk syarikat, bukan untuk memenuhi keperluan emosi kita sebagai pensihat. Bab estetik (cantik) adalah perkara kedua selepas praktikal.
8.Tetapkan jadual ’Quarterly Review’ untuk:
a) Pencapaian Founders dan Pengarah dalam HVA dan tugas-tugas mereka berdasarkan ‘Monitoring Dashboard’.
b) Team appraisal yang melihat ROI kepada semua perbelanjaan HR dengan merujuk kepada polisi dan Tindakan dipersetujui dalam rekod Mesyuarat Pengarah yang dijalankan secara berkala.
c) Menyediakan perkara penting seperti jadual pematuhan dan bajet (serta bajat reviu) yang mesti dijadualkan supaya bersedia dengan perubahan penting yang berlaku mengikut industri. Biasanya ada analisis SWOT atau PESTEL yang berkaitan.
Sepanjang perjalanan semua aktiviti ini, ia mesti melibatkan kita mempunyai tahap kefahaman dan kebijaksanaan dalam:
- Empati
- Model bisnes
- Keperluan strategi dan taktikal bisnes
Bukan semua founders syarikat sanggup melalui semua proses ini sehingga 20 atau 36 bulan. Jadi, saya juga akan melihat sejauh mana tenaga dan momentum founders. Sekiranya mereka tiada keupayaan, maka saya juga terbuka dengan keputusan menamatkan keterlibatan saya dalam proses ini.
Pendekatan setiap individu berbeza. Termasuklah pilihan yang saya dan Tuan dan Puan sebagai founders buat dari masa ke semasa. Apa yang baik kita teruskan dan tambah baik lagi.
